Erkennen wir den Elefanten im Raum? Sehen wir, was uns bei Transformation und Veränderung bremst? Eine Userstory.
Wahre Geschichte: Das Unternehmen in der Maschinenbauindustrie hat zu viele Aufträge und muss immer neue Unternehmen als Unterauftragnehmer beschäftigen, um die Aufträge abzuarbeiten. Viele dieser neuen Zulieferer kommen aus dem Ausland.
Die Ingenieure waren bislang vor allem mit komplexen technischen Lösungen beschäftigt. Durch die Bank Experten in ihrem Feld, gewohnt, auch komplexeste Vorhaben mit ihren Teams zu realisieren. Zusätzlich sollten sie nun den Überlauf managen und Projekte mit Unterauftragnehmern steuern. Die Ingenieure empfanden dies als erheblichen Druck. Ihre eigenen Projekte wollten sie keinesfalls vernachlässigen, das war schließlich die Grundlage für ihren guten Ruf und den aktuellen Erfolg des Unternehmens.
HR will helfen. Ein zweitägiges Training zum Thema „Internationales Projektmanagement“ sollte die Ingenieure befähigen, mit diesen neuen Aufgaben besser fertig zu werden. HR fragte dafür einen Projektmanagement-Trainer mit internationaler Erfahrung an. Das erste Treffen mit diesem Trainer war mit einer Stunde zu kurz angesetzt. Dabei kamen Fragen auf den Tisch, auf die HR keine Antworten hatte und haben konnte. Ein weiteres Meeting wurde fünf Mal vereinbart und immer wieder verschoben, bis es letztlich gar nicht stattfand.
Die Auftragsbücher blieben voll; gleichzeitig wollte es nicht gelingen, die Abläufe mit den neuen Partnern auf das Niveau der internen Prozesse zu heben.
Welchen Elefanten im Raum haben die Beteiligten übersehen?
Management von Unterauftragnehmern war ein totales Neuland für das Unternehmen, das bis dahin auf Eigenproduktion fokussiert war.
Angesichts des wachsenden Erfolgs am Markt hatte der Vorstand beschlossen, das Unternehmen von einem klassischen Maschinenbauer zu einem großen Integrator unterschiedlicher Unterauftragnehmer zu entwickeln. Das „Wie?“ dieser Transformation sowie die Kommunikation in die eigenen Teams hinein war dabei völlig außer Acht geblieben.
Die Ingenieure wussten damit noch gar nicht, dass ihre Rolle sich vom Experten hin zum Unterauftragnehmer- bzw. Projektmanager ändern sollte. Ihr Reflex: Mehr vom Gleichen, mehr anstrengen, sie wollten bessere Experten werden.
Ihre Führungskräfte waren sich ebenfalls nicht darüber bewusst, dass sie ihren Mitarbeitern diese Rollenänderung ankündigen sollten, geschweige denn, dass sie gewusst hätten, wie das erfolgen soll.
Der HR-Generalist sollte für neue Kompetenzen unter den Experten sorgen. Er wäre zwar ein wichtiges Mitglied eines Transformations-Teams gewesen, hatte aber über einzelne Trainingsmaßnahmen hinaus keine Entscheidungsbefugnis und konnte die Tragweite der Vorstandsentscheidung alleine nicht überblicken. .
Was hätte geholfen?
Es hätte den Mut der Chef-Etage gebraucht, den „Elefanten im Raum“ in voller Größe anzuschauen, nämlich: Was bedeutet diese Transformation für unser Unternehmen und was sind die Bedingungen des Gelingens für dieses Transformationsprojekt?
Trainingsmaßnahmen wären eventuell ein Teil des Gesamtplans, viel wichtiger wäre dabei gewesen, einen durchdachte und transparente Kommunikations- und Beteiligungsprozess bei dieser Transformation sicherzustellen, um die Chancen für die Akzeptanz aller relevanten Mitarbeiter zu erhöhen.
Genau dafür haben wir „Meet the Elephant“ entwickelt. Schon das Paket S hätte die Verantwortlichen in die Lage versetzt, die Komplexität der Transformation zu erkennen. Mit dem anschließenden Paket M oder L wäre es – je nach den Ergebnissen der Erstanalyse – möglich gewesen, einen fundierten und flexiblen Transformationsplan zu entwickeln.
Das hätte geholfen.