Kaum ein Raum ohne Elefanten – erkennen wir sie? Sehen wir, was uns bei Transformation und Veränderung bremst? Eine weitere Userstory – und eure Perspektive ist gefragt.
Ein technischer Dienstleister in der Medienbranche im Süden der Republik. 40 Mitarbeiter:innen, hoher und stabiler Umsatz. Mit ausgefeilter Technik sorgt er dafür, dass Radiosignale vom Studio über die Antenne zu den Hörer:innen kommen. Zuverlässigkeit und spezielles Knowhow sind nötig; dafür steht das Team. Komplexe Projekte mit zahlreichen, sehr unterschiedlichen Stakeholdern schultert das Team mit Ausdauer und Gelassenheit. Die Auftragsbücher sind auf Jahre hinaus voll; ein politisch gewollter Wechsel des technischen Standards allein lastet das Unternehmen für mehr als die nächsten zehn Jahre voll aus.
Der neue Geschäftsführer ist dennoch unruhig. Die Digitalisierung schreitet ungebremst voran, die Perspektiven des Unternehmens hängen allein daran, dass das lineare Radio weiterhin erfolgreich ist. Er zieht externen Sachverstand hinzu: Was bringt die Zukunft den linearen Medien? Welche Anbieter und Akteure überleben, welche drohen unterzugehen? Der Geschäftsführer zieht seine Abteilungsleiterinnen hinzu, denen es schwerfällt, außerhalb ihrer vertrauten Rahmenbedingungen zu denken.
In der Führungsrunde des Unternehmens beginnt Schritt für Schritt eine Diskussion: Können wir uns eine Welt ohne Radio vorstellen? Eine erste Analyse zeigt: Es braucht nur wenige Schritte, um ein solches Szenario zu entwickeln. Schritte, die sich durch das Unternehmen in keiner Weise beeinflussen lassen.
Der Geschäftsführer beschließt, das ganze Team in den Prozess mit einzubeziehen, und plant einen ersten Workshop. Die Terminfindung ist mühsam, der Workshop wird zweimal verschoben. Dann bricht der Prozess ab, der Geschäftsführer ist nach nicht einmal zwölf Monaten im Amt abberufen.
Welchen Elefanten im Raum haben die Beteiligten übersehen?
Der Geschäftsführer war ausdrücklich eingestellt worden, um das Unternehmen auf eine neue Grundlage zu stellen. Er hatte einen der Gründer im Amt abgelöst, der aber weiter zum Kreis der Gesellschafter gehörte.
Die Gesellschafter teilten die Skepsis des Geschäftsführers nicht. Die Bücher sind voll, auf Jahre hinaus. Die Verträge sind unterschrieben, die Partner verlässlich. Der Unternehmenswert ist ohne den Schatten eines Zweifels sichergestellt. Ein internationaler Investor zeigt großes Interesse, einen Teil des Unternehmens zu übernehmen. Ein Einstieg, der schnell und unkompliziert vollzogen werden kann. Wer braucht das einen Geschäftsführer, der die Perspektiven des Unternehmens in Zweifel zieht – und das auch noch betriebsöffentlich? Nicht einmal eine Diskussion über die technischen Perspektiven wollten die Gesellschafter annehmen.
Der Geschäftsführer hielt die Gesellschafter für ruhige Anteilseigner. Sie entpuppten sich als gestaltungswillige Akteure.
Was hätte geholfen?
Geschäftsführer und Gesellschafter hätten zuerst ein gemeinsames Bild der Marktperspektive erzeugen müssen.
Der Konflikt zwischen diesen beiden Parteien birgt kreatives Potenzial. Um dieses zu heben, hätten beide Seiten verabreden müssen, wie sie mit dem Konflikt umgehen wollen und können.
Das Framing entscheidet: Das Thema wäre das Wachstum auf neuer Basis gewesen, nicht die Entwertung des bisherigen Knowhows.
Genau dafür haben wir „Meet the Elephant“ entwickelt. Schon das Paket S hätte die Verantwortlichen in die Lage versetzt, die Komplexität der Transformation zu erkennen. Mit dem anschließenden Paket M oder L wäre es – je nach den Ergebnissen der Erstanalyse – möglich gewesen, einen fundierten und flexiblen Transformationsplan zu entwickeln.
Das hätte geholfen.